在教育信息化建設中，高校信息化是先鋒也是重點。部分高校在疫情倒逼之下加快了信息化建設步伐。高校信息化市場正面臨一個新的增長期，市場規模超300億元，但參與企業普遍體量較小，市場高度離散，頭部企業占比在3%左右，機會相對較大。騰訊、阿里等互聯網企業也開始進入高校信息化市場，導致競爭格局發生變化。而運營商通過寬帶接入率先享受了高校信息化建設紅利，先發優勢明顯，建議運營商抓住機遇深挖高校信息化市場，在高校中打響知名度，形成示范效應，自上而下帶動更為廣闊的基礎教育信息化市場大發展，在整個教育市場競爭中實現“彎道超車”。
高校信息化發展概述高校信息化市場穩步增長
高校信息化市場是典型的政策導向型市場，對財政投入依賴程度高。高校信息化始于1994年的Cernet示范工程。 2018年，教育部出臺《教育信息化2.0行動計劃》，高校信息化建設步入智慧校園新階段。高校信息化發展歷程詳見表1。教育信息化建設資金大多來源于財政投入，教育部年發布的《教育信息化十年發展規劃（2011—2020）》提出，各級政府在教育經費中按不低于8%的比例支出教育信息化經費。按此比例估算，2020年教育信息化投入約為3863億元。
高校信息化走勢與整個教育信息化同步，呈一路上揚態勢。艾瑞咨詢數據顯示，每所高校信息化投入保持在平均每年1000萬元左右的規模，2020年全國高校數量增至3005所，則高校信息化建設投入經費應在300億元以上。截至2019年底，在校生總規模為2.82億人，K12教育學生人數為1.68億左右，K12教育(學前教育至高中教育)在信息化市場中所占份額最大，市場競爭也最為激烈。高校在校生規模約為4002萬人，占比約為14%，據此推算高校信息化市場規模在540億元左右。由于高校信息化要求更高投入更大，故而其學生數量雖遠低于K12教育人數，但在整個教育信息化市場的占比相對較高。2020年6月,校園網采購落地項目中對全國范圍內學校采購數據監測顯示，高教領域的采購占比為23%，見圖1。從高教領域的采購占比分析表明高校在信息化上有很大需求，但這是教育信息化市場的塔尖，相關企業只有經歷過高校市場的洗刷打磨，才能在整個教育信息化市場揮斥方遒。
圖1 2020年6月校園網采購落地項目統計
市場競爭加劇大企業介入
高校信息化市場高度分散，在過去20多年時間里并沒有誕生產業巨頭，唱主角的是一大批營收在千萬元以上億元以下的中小型企業。高校信息化是一個典型的To G市場，企業營收來自教育經費，盈利模式清晰。早期參與者多為渠道商，現在結構開始發生變化，軟件廠商積極搶占高校信息化新“賽道”，但參與企業普遍體量較小，這也是整個教育信息化行業的常態。在中國A股市場上市的教育信息化企業總營收占整個教育信息化市場規模的比重約為3.7%。主營高校信息化的上市企業數量更少，其中，頭部企業新開普2019年營收為9.64億元。
以阿里和騰訊為代表的互聯網公司開始介入高校市場。疫情期間，阿里和騰訊憑借“釘釘”和“騰訊會議”兩款To B產品切入高校領域，星網銳捷等無線廠商開始把智慧校園建設作為公司的主營業務，還有一些云服務廠商（如優刻得、浪潮科技等）借助“上云”大趨勢，加快滲透高校市場的步伐。
高校信息化發展趨勢
從管理信息化到教學信息化
高校信息化建設最后要攻克的堡壘是教學信息化。高校信息化從教務、財務、行政、安防等系統開始，目的在于提升學校治理水平?，F在，高校信息化建設的重點是信息系統建設,如人才培養的各種教、學、考、評、管場景的信息系統的建設。由于教學業務流程復雜，各類教學改革與創新層出不窮，各大高校均在摸索中。目前只有20%的高校建有科研知識共享平臺，26%的高校建有科研項目交流平臺，高?？蒲行畔⑾到y建設滯后，急需加速。
拆“煙囪”勢在必行
越來越多的高校通過云網融合拆除“信息煙囪”。很多高校原有系統部署模式錯綜復雜，各系統均是獨立狀態，“信息煙囪”使得數據無法貫通，資源不能共享，業務不能聯動。云網融合將打破“煙囪”的局限，實現“統分結合”，“統”即大平臺，包含支撐全校各業務的硬件平臺和核心教學科研的應用平臺，“分”則是基于移動端的各個APP,師生通過APP登錄平臺查閱信息并進行相關操作?！吧显啤笔歉咝５谋厝贿x擇，云服務使高校信息化建設進入全新層面，在云服務架構下，高校信息化系統將更具有彈性且快速。
定制化需求日漸強烈
高校信息化建設曾是“千校一面”，而個性化定制將成為越來越多高校的選擇。江蘇、廣東、山東等地高校正在轉變，從原來購買成品轉為尋求有實力的企業定制開發。高校學科多元，教學產品和系統很難作為標準品進行普及，定制化成為必然趨勢。有些高校自身信息化專業水平很高，對系統會有更高要求，不容易被“忽悠”，在一定程度上提高了高校信息化定制的門檻。
運營商拓展高校信息化業務方向
集中資源發力高校市場
運營商在高校信息化市場先發優勢明顯，與軟件廠商和互聯網公司相比，運營商普遍綜合實力占優，建議集中資源發力高校市場，爭取成為市場主導商。高校體系相對復雜，決策層級多，問題反饋的周期也相對較長。另外，高校相對獨立封閉，財務自主權高，建立商業信任難度較大，這些特性決定了高校市場門檻高，渠道特征鮮明。運營商通過寬帶接入成為高校渠道商，已與高校建立了商業互信，可利用央企背景、與公辦高校較一致的國有系統話語體系，獲得高校進一步認可，開發更多信息化業務。從渠道、產品與運營三維度綜合考量，運營商綜合競爭力較強。與軟件廠商相比，運營商在技術、產品和體量上明顯占優；與騰訊、阿里等互聯網公司相比，運營商搶占了高校入口，對高校市場相對更為熟悉?；ヂ摼W企業雖然有業務發展敏捷的特性，但目前尚處于通過各種途徑接觸高校階段，如騰訊教育近期在武漢、北京等地開展“百校談”活動，建議運營商抓住當前時間窗口期加速拓展高校市場。
主攻教學信息化產品，搶占高校信息建設高地
運營商可通過大數據、人工智能等新興技術對高校教學和科研進行流程再造，上層依靠AI引領驅動，底層依托云服務，搶占高校信息化建設高地。運營商可利用人工智能新興技術在教研端切入，構建內容壁壘形成差異化，在高校打造智慧教學和科研，利用大數據分析對差異化教學、個性化學習及其高度精確的過程化進行評估，實現信息技術與教學深度融合。
借信息化建設做好高校to B和to C市場。高校信息化項目資金投入少則百萬、多達千萬，相較初期建設項目費用，后續運營更具市場空間。To B端的強運營不僅可以保證學校續費，還可將師生與系統深度綁定，讓to C端業務資源變現成為可能，這樣運營商可以更便捷地獲取高校學生用戶，一改以往每年開學時拼命爭搶新生的被動局面。
打造信息化產業聯盟
運用商與產業鏈各企業和機構攜手打造產業聯盟，共建多元化高校信息化生態系統，合力拓展高校市場。運營商可通過聯盟強化市場協同能力，提升資源整合和輸出能力。運營商在進入高校市場時，很難把原有系統簡單推倒重來，可行的辦法是梳理原系統框架，對照國家標準——《智慧校園總體框架》，進行兼容和性能測試，利用聯盟集合原有建設單位建立新系統，推動高校信息化建設的溫和演進。運營商可在底層技術和支撐上發力，梳理出共性需求，再聯合聯盟企業，針對不同高校需求增加定制化內容，如中國移動與漢王公司合作開發高校藝考、研考市場，通過協作打破傳統的標準化道路，從而實現盈利。隨著系統的鋪開，后續服務變得更加重要，7×24小時的響應服務，無疑會增加運營商的成本，通過聯盟讓高校當地的一些企業進行運維服務，既能提高響應速度又能適當降低成本。
