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圖片來源：pixabay
最近看了芥末堆的一篇文章“一起作業，那支6年‘不合群’的小快艇”。一起作業作為K12在線教育非常典型的案例，發展歷程、遇到的艱辛與收獲，非常值得大家研究。如果回歸商業的本質，終究逃不開一個問題，如何進行商業化的變現?
從互聯網的角度流程是這樣的：獲取用戶-留存-變現，當大家開始切入k12在線教育的時候，都是沿用這套邏輯，風風火火進入的時候，發現現實并不是這樣的。
一、變現難點
1、 活躍用戶≠活躍客戶
用戶≠客戶。我們經?？吹礁鞣Nk12在線教育產品公布自己的數據，日活、月活上千萬，累計用戶上億。但是然并卵，變現的路上依舊崎嶇。K12領域中，大家都知道，用戶和客戶是分離的。用戶是學生，客戶是家長，是決策者。想要變現，應該看我的活躍客戶有多少，產品在設計中就一定要把家長納入進來，如果不把家長設計進來，那到變現階段一定是有問題的。
2、 學生需求VS家長需求
學生和家長的需求有不可調和的矛盾。一款產品很難既滿足學生、又滿足家長。比如學生搜題的訴求，但是家長就認為這是抄作業;家長有了解學生在校表現的訴求，學生就認為受到了監督。對于一起作業這樣的2B2C的產品，再將學校納入進來，幾方需求的復雜度超乎想象，基本無解。
3、 時間成本&下限質量
在幼兒園、小學的階段，多嘗試些新鮮事物，對于家長來說是可以接受。但是隨著年齡的增長，時間成本和試錯成本成倍數增長，對于決策者家長來說，誰愿意拿孩子的前途去試錯，學生的學習過程是不可逆的。品牌和名師，從這一角度來說起到的作用是一樣的，解決的都是下限質量(下限質量就是所提供產品或者服務中最差的產品或服務水平)，也就是說客戶有品牌的機構，或者有名氣的老師那里，最差的效果也是有保證的，是經過市場驗證的。
二、摸索&趟坑
解決上述問題，是個系統性工程，需要從各自產品當中去找具體解決方案，我提供一些我原來做過的產品(與一起作業模式類似)，探索的路與趟過的坑，與大家分享。
不重視決策者的坑
原來我們在產品設計上沒有過多考慮家長角色的定位，甚至學生和家長的賬號都沒有進行分離。一味優化學生在產品上的登錄率、活躍度、使用路徑，最終變現產品的收費率也慘不忍睹，每所學校我能做到月活到達95%以上，平均在線時長6.3min，最終到收費產品的轉化，平均下來連1%都不到。但此種模式的校訊通產品，付費率能達到60%以上，可以說是血淋淋的教訓。
探索解決各方需求，重視客戶
產品邏輯一定要回歸各方的剛需場景，我們從產品層面對各個角色的剛需場景進行了重新梳理，尤其對家長和學生兩方的邏輯做了重新定位。首先拆分了學生和家長共用賬號，對于學生更強調學習的屬性，對于家長則更強調能可視化的查看到學生的學習情況，進步情況，統計分析等。
其次，加強了在家長端的運營，用社區將家長和老師以及家長之間的交流做起來，用連接建立起信任關系，排除客戶顧慮，從而引導付費。
探索學習屬性的品牌建設
名師、教育市場活動、學習效果都是品牌提升的印證，能讓決策者從心里層面有綜合考量，從內心打消對時間成本和下限質量的顧慮。我們嘗試過簽約名師、組織有教育局背書的大型活動、狀元面對面學習效果等運營活動。
綜合產品優化、運營優化和品牌建設，部分學校付費轉化率已經能提升到40%以上，最高校能達到70%，今年最高月度營收已經達到上千萬。
三、對K12在線教育產品變現模式的思考
(1)互聯網產品變現模式的變&不變
不變
互聯網發展多年，產品所用的收費模式無非三類，廣告、電商和中介傭金：
此前分眾傳媒用電梯位賣廣告;現在今日頭條用人工智能的方式去賣廣告。之前蘇寧和國美建商場賣家電;京東用電商的方式去做生意。原來出租車公司收取司機份子錢;滴滴占領市場后，收取司機傭金來實現變現。
最終會發現，互聯網時代用戶遷移到線上后，互聯網產品的變現模式和線下商業社會的變現本質是不變的，我們都能在線下找到雛形。
變
唯一屬于互聯網創造出來新商業模式，就是類似騰訊的增值服務模式：皮膚、道具等等。讓用戶真金白銀去購買虛擬的商品，買一種成就感和滿足感，并形成了付費習慣。
每個互聯網產品，對標原有的商業模式，在這個賽道做到極致，就會成為這個領域的獨角獸。能創造出一個新的商業模式，就會成就一個“帝國”。
(2)在線教育的商業模式
對標在線教育商業模式的探索，一方面還是要從原有的教育行業的商業模式去找答案，另一方面需要像增值服務之于騰訊一樣，探索符合教育行業的新型模式。
原有模式
我認為教育行業原有的商業模式總結為四個字：“賣課”和“賣書”。
新東方、好未來用“賣課”的方式成為了行業獨角獸;外研社、鳳凰傳媒、皖新傳媒、金太陽、曲一線、世紀金榜等教材、教輔廠商用“賣書”的方式，占據了自己一畝三分地(教育信息化廠商是政府政策引導行為，非市場導向，刨除不議)。
“賣課”：在線教育公司探索直播、錄播、雙師，從商業模式上來說都是用“賣課”的方式去嘗試變現。我認為“賣課”本質，是優質師資，教研體系和服務體系的競爭，無論在線還是線下，只要能解決下限質量，讓用戶的學習效果滿足客戶下限需求，誰就能在這個領域脫穎而出。新東方批量培養名師、好未來有模塊化教研體系、VIPKID用北美外教，解決的都是師資規?；膯栴}，這是制約線上、線下培訓機構的瓶頸所在。在此基礎上教研標準化和服務上建立了系統體系，鞏固用戶的學習質量。他們才能在這個領域成為獨角獸。
我認為在線教育公司在“賣課”上有幾個認知誤區。
誤區一：我有龐大的用戶群體。
在線教育公司會認為擁有龐大的用戶或客戶基數，就比線下培訓機構有更好的優勢和壁壘。其實大多數在線教育產品都沒有把家長綁進來，就算綁進來也沒有強粘性，難以建立起信任關系。家長不會因為用你的產品，就接受你的課程。在線教育突破下限質量的破冰，獲客成本絲毫不比線下低。
誤區二：我有強大的技術優勢和用戶體驗
上文中也提到了，“賣課”本質是學習效果要滿足客戶需求。如果僅僅是將教、學、測、評、練，每個模塊進行了技術升級優化，沒有完整教研體系，帶來效率和效果上的提升，那只是解決了輸出手段而已。對于客戶來說，和線下培訓機構沒有本質的區別。從這個角度來說，他們甚至完全沒有必要去嘗試在線課程。
誤區三：我有全國優秀的師資
教育的地域屬性非常強，你能解決全國共性的問題，但是對于區域個性的問題是無法解決的。以學科切入“賣課”的在線教育公司，一定要考慮教育的復雜性：高考以省級為單位，中考以地級市為單位，教材版本林林總總，甚至隔壁學校的教材版本都不一樣。某一個在線產品所選擇的“賣課”領域，如何能規模又經濟，需要深度思考。
“賣書”：作業幫、學霸君、猿題庫都嘗試過出自己的“書”。高考押題、作文練習等，都是用“賣書”的方式去變現。變現效果不好是可以想象到的，我認為“賣書”的競爭還是渠道的競爭，在教材教輔同質化嚴重的紅海，核心還是構建渠道體系，這也是各家教材教輔廠商屹立不倒的根本原因。想通過此賽道摸索變現方式的在線教育公司，建議還是和“賣書”的傳統廠商合作，降低試錯成本。
新型模式
互聯網中廣告、電商、中介傭金的變現方式貌似都不太試用于教育行業，那么教育行業能不能創造出來一種新型的，像增值服務式的商業模式呢?答案是肯定的，那就是AI。
當大數據、人工智能和教育碰撞出火花的時候，就是一片星辰大海。今年芥末堆的GET大會，大家講的最多的也是AI+教育。當所有學生的學習行為，學習過程，學習場景都被記錄下來;當每個學生的所有數據，都被智能算法得以分析;當人工智能將教師從繁重的、重復性的工作中解放出來。就創造出了一個新的場景。
如果用醫院做類比：“賣課”相當于主治醫師，“賣書”相當于藥，那么我認為AI就是醫院中的CT、B超這些基礎設施。學生都要經過這些精密儀器的檢測，以便“醫生”更科學的去診療，更精確的對癥下藥，家長也愿意為了這些“檢測”去付費。這也并不是我主觀預測，上文提到的月營收上千萬的，就是智能化的增值服務產品，這無疑是在線教育領域中邁出的一大步。
在這個藍海中，非常認同一起作業劉暢給出的答案：“內容和數據”。AI一定會成為“賣課”、“賣書”的基礎設施，這需要時間、資本、耐心和情懷去慢慢構建，需要培育市場，培養客戶習慣，但這個賽道一定會有獨角獸公司的出現。如果說教育的“慢”是五千年以來的事情，那就讓我們“慢慢”品味。
