——沒有11億，大學該如何利用有限經費“野蠻生長”？
——2017年5月3日，浙江大學獲得上海遂真投資管理有限公司捐贈人民幣11億元，這也是中國高校史上單筆最大捐款！
——5月4日，北京大學119周年校慶收到了大量的社會捐贈，總額高達5.7億元。那么，對于中國大部分沒有如此巨額捐贈的學校來說，怎樣利用有限的教育經費才能發揮它的最大效用呢？
——本文介紹了國內外高校的經費管理方式，供國內高校借鑒。
目前，中國高校不同程度地存在經費短缺、經費損失和浪費、使用效率不高的問題，這些問題的出現，一定程度上與高校經費使用受到制度制約有關。例如，經費一年一清的預算管理模式(特別是經費撥付到位時間偏晚的情況下)，導致高校為了如期完成支出，不得不突擊花錢、重復投入。再例如，專項經費中對圖書材料、實驗設備等硬件建設支出的預算相對寬松，而教師培訓、專家講課費等人才建設支出一般不允許列入。目前更多高校需要的是加大在師資隊伍建設、學生培養方面的投入力度，這種支出結構的嚴格限制不利于調動教師教學科研的積極性，也在一定程度上限制了學科專業內涵發展與提升。
隨著高校財務活動日益復雜以及自主權限的擴大，高校經費管理能力若不能與時俱進，資金管理便會出現問題。例如，有的學校僅簡單地以學生數量為標準將經費平均劃分給各院系，導致重點發展項目資金保障不足，無法有力支撐規劃的實施;有的學校在大型儀器、設備購置前可行性論證不足，花大量資金購買的儀器設備在教學和科研中使用時間很短就被淘汰;有的學校各院系自行采購儀器設備，院系之間采購重復，造成資金使用浪費。
如何將教育經費這塊“好鋼”用到最需要的“刀刃”上?我們可以借鑒國內外高校的經費管理方式作為可能的改進路徑。
建立與發展規劃緊密結合的預算管理模式
在美國，無論是公立高校還是私立高校，在進行預算編制時都會結合學校中期或長期的戰略發展規劃，在確定發展目標后，通過預算的資源配置作用，促進規劃的完成。馬里蘭大學財務實行的是學校集中管理、各院系和部門按預算自主使用的分權制管理模式，設有校、院、系三級財務辦公室，每年的財務預算采用自下而上的申請制，每一級需要對下級財務部門的預算進行嚴格審核，申請的預算事項必須是迫切需要且有利于院系發展、并會促進學校規劃和戰略發展目標的實現才會通過審核，這種方式提高了經費分配與學校發展規劃的契合度，有利于辦學經費發揮更大效益。同時，從經費資金流向上也可以很好地反映學校的辦學理念。馬里蘭大學自1999年起開始了目標管理的辦學模式，核心是注重結果，旨在通過目標引導辦學。該校在20世紀80年代末明確了辦學定位，即“享有世界聲譽的公共研究型機構”。為了實現這一目標，馬里蘭大學提高了資金在科研支出的比例，如2006年，學校用于科研的專項資金和用于資助學術出版物的資金占總支出的比例就已提高到30%以上，從資金分配上就可以看出學校在發展科研方面所付出的努力。
經費分配也可在高校發展規劃中的學科專業優化調整方面發揮引導作用。山東省在2014年啟動了10所試點學校撥款定額改革，要求學校將開設的專業根據是否符合發展方向和辦學定位、學科專業優勢是否明顯等因素劃分為3類，不同類別給予不同定額經費，以促進高校優化學科專業結構。經費在學科專業上的資源配置作用，可以幫助部分高校進一步明確辦學定位，實現特色發展，緩解學科專業發展同質化問題，提高辦學水平和人才培養質量。
在辦學競爭愈加激烈的情況下，預算管理不能僅僅以年度收支平衡為目的，更應加強其對發展規劃的支撐作用，通過調整資金投入方向，加強對重點發展項目、學科的扶持力度，使規劃內應退出發展的項目、學科得到指導性退出。
加強論證與績效評價，提高經費使用效率
經費投入前要做好前期論證工作，對投入項目的必要性、可行性、有效性、存在的風險等進行公開、公平、公正、科學、規范的評估，對預算的具體安排也要進行綜合評估，尋找最高效的使用方式。以支出比例較高的儀器設備為例，高校在投入前需科學論證增加的儀器設備是否有利于教學、科研等相應目標的實現，增加的儀器設備是否為最優選擇項，使用頻率是否高，是通過購入還是租賃方式獲取等。高?？蓮?1)申購原因(設備增加的必要性、預計產生效益、使用效率預測等);(2)選型原因(設備的適用性、性能、價格、技術指標等的合理性，與其他設備的比較優勢，獲得方式比較);(3)使用環境評估(場地、環境、維護人員配備情況等)等方面建立適合校情的評估論證指標體系。高校在論證時要充分考慮如何將經費的效益做到最大化。以建立教學質量保障體系為例，高?？赏ㄟ^第三方進行教學質量監測評價，一方面既可以提高評價的效果，另一方面也幫助教師將更多精力轉移到優勢更大的教學科研工作中。
同時，高校也要建立科學的績效評價指標體系，將績效評價作為分配經費的重要手段，通過對教育成果、教學效果、科研成果、學科建設成果等各項工作的量化測評，綜合評價經費使用效果。馬里蘭大學每年需要通過績效考核的限制性預算占總預算的四分之一，并預留總預算2%的資金，依據績效評估狀況，作為獎勵重新分配給考核指標高的學院，激勵學院主動的、富有創造性的教學、科研、師資建設活動，促進目標的實現。目前我國一些機構和部分高校已經啟動績效評價，例如國家自然科學基金委員會與財政部已合作開展了對科研項目的績效評價，高校也需探尋出適合自己校情的經費績效評價指標體系。
完善財務管理機制 加強財務部門宏觀管理能力
近幾年，我國部分高校財務管理工作的重心仍傾向于對會計制度的執行和經費數量完成情況的監督，預算時與高校中長期發展方向有脫節現象，決算時的主要工作還是依法律法規對經費實行財務監督和會計核算，對經費使用效益的測量不足。相比之下，國外高校更強調預算的組織和管理工作。這些問題的存在很大程度是因為我國高校仍缺乏行之有效的財務管理機制。
從組織結構來看，國外高校一般將預算的管理和具體執行工作剝離開，例如伯克利大學將涉及財務的工作分為財務管理和會計核算兩個部門，全校預算制定、財政政策研究的工作與財政政策的執行分由兩個部門負責。馬里蘭大學將大學財務機構分為預算辦公室、會計辦公室、收費辦公室三個并列的管理部門，與我國高校財務機構設置普遍采用預算、會計、收費職能于一體的形式相比較，這種財務部門的組織結構權責更加明晰，更加注重預算的制定。從參與范圍來看，國外高校各部門更加積極地參與到預算的編制過程中，例如加州大學的預算辦公室制定預算時，會與各利益相關方協商討論，并且需要接受教師、學生、提供經費的政府部門等利益相關方的監督與問責，這樣一種統一管理和監督、又充分吸收各方意見的預算機制保障了經費的有效利用。
隨著我國高校財務自主性的加強，財務管理也需要與時俱進。高校需建立適合校情的財務機制，加強財務部門在預算制定過程中的作用，從主要從事日常性財務收支工作的“小會計”提升為能夠規劃資金用途、能監督使用過程、能測評支出效益的“大財務”，發揮財務運營對高校發展的促進作用。
高校預算是根據事業發展計劃編制的年度財務收支計劃，編制時需依據規劃內容合理分配經費的使用，保障重點項目的執行。另外，隨著高校對戰略規劃更加重視，高校也可以提高經費在發展規劃論證、人才培養模式研究、培養方案制定、培養效果評價上的使用比例。同時，高校需根據校情建立健全財務管理機制，加強資金使用的前期論證和后期績效評價，提高資金使用效率。
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