“小,有謙虛的寓意;麥,代表蓬勃向上的青春力量?！毙←溨滔Ｍ茏鼋逃飞系闹φ?以數據和技術為引擎,最終真正實現為教育產業賦能?！?陳瑋
陳瑋的工位就在研發團隊中間,初次造訪公司,他正對著雙屏快速敲擊鍵盤,如果不是員工介紹,很難將他從一堆“碼農”中“分揀”出來。
2006年,從浙大計算機學院畢業后,他先后任職美國虹軟(杭州)高級研發經理、拼好貨/拼多多核心創始員工。在技術一線打磨了12年后,陳瑋終于把人生切換到創業模式。
生長在小商品經濟發達的義烏,父輩“雞毛換糖”的故事,早早地在陳瑋心頭埋下了創業的種子。在浙大創新創業的氛圍中,這顆種子悄然萌芽?！吧洗髮W時,我們同學跑回來說注冊了公司,大家都很激動?！?/p>
小麥助教(以下簡稱小麥)的前身是一家有著10年歷史的K12教育機構。(K12是學前教育至高中教育的縮寫,現在普遍被用來代指基礎教育。)自2015年從線下教培機構轉型教育信息化全場景服務商以來,小麥厚積薄發,把數字化的基因“播種”進超6萬家教培機構,服務教育從業者超65萬,連接學員和家長超3000萬。從教育實踐者到產業服務商,小麥的探索,正是當下中國產業互聯網勃興的寫照。
陳瑋把網球天王費德勒視為人生偶像,因其高度自律。至今他保持著每周長跑的習慣,“創業就是一場馬拉松,我希望小麥如快步向前的少年,一路馳騁”。
談轉型:創業是在合適的時點解決相應的需求
章豐:你是計算機科班畢業,十多年的技術崗轉型CEO,感覺如何?
陳瑋:技術工作更專注,CEO的角色容易被碎片化。以前我更多與計算機語言交流,對工作節奏的掌控性更高,比較純粹;管理工作與人和事打交道更多,時間分配瑣碎,常常會被緊急情況打斷手頭的工作。我摸索出的方法是設立優先級,每月、每周、每天盡量讓自己聚焦在最重要的兩件事上,抽空再處理其他事物。
單純的技術工作確實是我最快樂的時光,但轉型是必要的。如何讓企業有持續性的創新能力?需要企業內部人員不斷發展,一專多能,增強個人和團隊能力,用個人的轉型帶動企業的成長。
章豐:我們在小麥的產品里看到一些機制和玩法設計,也是早期就切入微信生態營銷。這是過去在拼多多做產品對你的影響?
陳瑋:我是2015年加入了拼多多早期的團隊(拼好貨),我和團隊開玩笑說“那時候我在賣水果(生鮮電商)”。拼好貨已經將社交和游戲機制滲透到產品理念中,今天我們在做產品時,思路和經驗可以復用。
這段經歷讓我意識到中短期目標管理、個人職業規劃的重要性,也開始觸發自己對商業邏輯的思考。杭州和上海兩座城市的氣質和氛圍也有差異,上海的環境更高壓,創業節奏更快。
章豐:從拼多多出來后你選擇進入教育行業?跨度有點大。
陳瑋:也是機緣巧合。小麥的前身是一家K12線下教育機構,做到了億級規模,幾個合伙人都是大學校友,當時考慮將教育和互聯網結合,做教育培訓行業的數字化轉型。起初我們嘗試切入線上內容服務,以錄播課做內容分發,但很快發現內容服務的通用性差,教育培訓內容多樣,個性化需求強,難以形成標準化平臺。
章豐:此時你們已經把視角從一家培訓機構,轉到了教培行業。
陳瑋:我們想走2B2C模式(同時服務于教育機構及學生個人),后來轉型2B是觀察到培訓機構在教務教學管理上的痛點。過去我們經營機構,到了月底要發五百多人的工資,財務和人事忙得不可開交,同行也面臨著解決課時課消等數據統計難題。大部分教育培訓機構信息化程度不高,紙質數據易丟失、管理效率低,影響了服務水平。即使有著強烈的數字化訴求,卻不具備數字化的能力。
考慮到市面上缺乏適合中小型教培機構的產品,我們及時調整,從內容服務轉換到工具服務,同步布局了PC端和移動端。我認為,真正的產品總是從需求中產生的,創業始終是在合適的時間點解決相應的需求,小麥也是在這個階段初具雛形。
談業務邏輯:從單點突破到教育信息化全場景
轉型后的5年里,小麥的合作教育品牌突破6萬家,覆蓋全國200多個城市和地區。文化課、跆拳道、聲樂、舞蹈……各類教育機構都被網羅進小麥服務的名單中。從早期教務管理系統的單點突破,小麥逐漸打通全產業鏈,致力于提供教育信息化全場景服務。
小麥助教的部分客戶品牌
章豐:教培行業門類細分,SaaS服務包含豐富的應用場景。小麥如何從一套工具,形成全域的產品矩陣,最終形成一整套解決方案?
陳瑋:從行業來看,教育品類具有高度細分的特點,比如文化課、書法、美術、舞蹈,不同的機構差異性較大。但他們服務的用戶群體和服務模式是固定的,業務流程也相似。早期,我們以教務管理功能為核心切入市場,解決管理端的基礎需求,比如招生引流、教務管理、在線教學、課后督學、家校服務……提煉出8類共性場景,基本覆蓋了教育機構95%的線下真實場景。
小麥助教覆蓋的業務場景
橫向上打通了全流程后,隨著客戶體量的增大和工具服務的積累,小麥的平臺屬性逐漸凸顯,我們開始向垂直領域挖掘,針對文化課、音樂、舞蹈不同類型的機構,提供匹配業務場景的功能模塊,把顆粒度做得更細。
章豐:比如基于客戶個性化的需求,進行功能模塊的定制開發?
陳瑋:尤其是大體量的連鎖型機構,業務場景復雜,不僅要實現單店的數字化,還需要多個校區之間協同。我們把這個過程稱為“共創”,和客戶深入溝通探討,一起完善。此類客戶往往代表著某一垂直品類KA客戶(重要客戶)的需求,完成共創后,再將通用功能加入產品模塊中,提供給垂直領域的KA客戶。
相應地,也有些機構在試用過程中發現與系統匹配性存在一定差異,需要相互磨合的過程,一方面我們要根據實際應用場景完善系統功能,另一方面教育機構也會意識到自身流程存在的不規范或者薄弱環節,需要我們進一步協助改進業務流程、規范管理。
SaaS服務是一面鏡子,對于使用者而言,可以窺探業務發展的階段和問題;對于產品設計者,反應出產品和使用者需求的契合度。 產品一定是從客戶中來,到客戶中去。
章豐:很多SaaS服務商都在拓展增值服務,小麥這方面有布局嗎?
陳瑋:工具始終要為客戶創造價值,打個通俗的比方,幫客戶節省了五千塊和幫他賺了一萬塊,哪個更讓他有付費意愿?所以在增值服務上,我們希望不僅解決教學教務管理的問題,更能助力機構實現盈利和成長。比如抓住機構普遍面臨招生引流的痛點,我們推出了小麥秀等工具;疫情期間在線教學產品“云課堂”反響良好,可以實現大班直播、小班互動,這是我們2019年就開始部署的產品;此外,我們還為連鎖機構打通不同平臺之間的教學和教務數據,實現教學教務數據層的統一生態。
章豐:針對舞蹈、文化課等垂直領域的增值服務怎么做?
陳瑋:內容增值服務是典型的一類,比如大型機構自身有較好的內容沉淀,他們希望有更多的機構能夠加入課程體系中;同時中小型的培訓機構也有購買訴求,我們可以做優質教研內容的本地化改造和精準分發推薦。
談SaaS服務難點:產品背后是對行業的認知
2020年10月,小麥正式開啟直營城市戰略,在陳瑋看來,“電銷是空軍部隊,大面積覆蓋全國市場;同時還要組建地面部隊,分區域建立分公司,單點突破空軍打不透的地方”。
章豐:以你的觀察,目前國內的教育行業的SaaS服務處于什么水平?
陳瑋:近年來總有人提“SaaS元年”,疫情算是一個轉折點。但我認為國內的SaaS服務行業還處于較低水平的發展階段,我們也是一路摸著石頭過來的。起初調研階段我們將產品給客戶免費試用,收到了種種擔憂和質疑,“萬一你們公司活不下去了怎么辦?”“你們是不是想偷學員數據賣給隔壁機構?”
章豐:SaaS服務的兩個難點你都講了,一個是你“掛”了我怎么辦,二是偷我的數據怎么辦。
陳瑋:SaaS的決策比較重,只有在產品和服務中真正讓客戶理解功能和價值,才能打消顧慮。在我看來,SaaS服務提供的價值遠超價格。保守估算,SaaS能為機構節省至少一個人力成本,但目前的客單價完全不是一個量級。原因在于市場認知水平的制約。
章豐:教培行業還有一個典型特征——用戶與客戶不是同一群體,這也是大部分SaaS服務面臨的共性問題。小麥怎么解決這個問題?
陳瑋:日常生活中,像健身卡、理發卡,我充值、我消費,消費享受者和決策者是一體的。教培行業確實存在這個問題,家長是買單的客戶,但用戶是學生;教育SaaS同理,購買產品的是校長,實際使用的是老師和員工。大家的訴求不同,校長希望讓管理更數據化、規范化,但用戶端看重產品簡單易用,在這個過程中,產品的易用性非常重要,為用戶提供最簡單的操作模式,甚至不需要培訓就可以使用。
我們認為,SaaS服務要兼顧產品全面性和易用性的平衡,不僅操作簡單易上手,同時要照顧到多方,將機構、老師、學員、家長連接起來,形成一張即時高效的信息網。家校滿意度是機構經營中非常重要的一環,家長的需求能否及時反饋?機構的教學效果家長是否能及時感知?就像選擇補習班,家長要了解機構資質、教師水平作出個人判斷,同時也要詢問孩子的感受,用戶和客戶雙方都滿意。
章豐:你們曾經做過線下機構,對客戶和業務有深入的理解,既是產品開發者,也是使用者。
陳瑋:產品不是簡單的代碼組合,而是對行業認知的外化。科技公司往往過度追求產品的功能,忽視了用戶思維;因此,小麥助教在產品研發之初就會考慮產品功能全面性和易用性的平衡。一群懂教育的小伙伴在做一款貼合用戶的產品,這是小麥最大的優勢。
談教育OMO:核心在于關鍵技術的突破
章豐:疫情帶來了教育行業的線上線下融合,業內都在熱議OMO(Online Merge Offline,線上線下深度融合),你有什么見解?
陳瑋:互聯網時代,有時候造詞也是一種生產力(笑)。我認為,目前教育行業的OMO還處于比較初級的階段。移動互聯網和移動支付的出現,帶來了整個社會的巨大變化,出現了在線打車這種顛覆式的創新。而教育行業是互聯網化相對慢的一個行業,至今科技還未對教育行業的效率帶來顛覆性的提升,只是從數字化手段進行改造。OMO突破的核心在于新技術的驅動,未來可能出現一個公認的技術變量,帶來重大突破。線下教育最難被替代的是教學互動的場景,在線教學并不是簡單地將線下課搬到線上。線上課的互動怎么辦?如何關聯課消?如何打通作業環節?如何與家長產生緊密協同……這些都需要專業工具支持以及一整套完善的服務支撐。試想一種極端情況,如果腦機結合技術成熟,直接向人腦輸送資料,甚至教學都會被重塑。假設VR技術發展到一定階段,人與人的虛擬聊天可以完全模擬線下,教學就能從固定的場所中解放出來。今天所有的嘗試甚至還不是中長期的解決方案,小麥也是在產品和技術上摸索,才能在變革真正來臨時跟上潮流。真正的顛覆會出現在什么時候,誰也不知道,可能蒙昧期就是重大場景突破的前夕。
章豐:疫情促使人們形成了在線的習慣,是否會成為OMO的重要突口?
陳瑋:我們發現一個很有意思的互搏現象:疫情期間,傳統機構面對課消停滯、場地成本、老師工資等壓力,不得不轉型在線教學,宣傳線上課程帶來效率的提升;疫情緩和后,機構又強調線下體驗和服務的優異性,鼓勵學生重回線下課堂。這個現象反映出,疫情被動改變了行業認知,但是在線化轉型對機構的技術支持、產品形態都提出了更高要求。線上線下融合教學模式是未來的趨勢,疫情起到了催化的效果。
章豐:你最期待OMO為教育行業帶來怎樣的變化?
陳瑋:教育產業在線化,關鍵要看把某個環節搬到線上,它本身的效率有沒有提升。我希望在OMO模式下,科技手段能提升在線教育的體驗效果,更真實地還原線下教學場景,同時又保證學習效果,提高學習的整體效率,減輕家長及學生在教育上的投入,包括金錢和時間上的投入。對于教育產業服務商而言,利用技術工具整合產業鏈資源,并通過多元化、立體化的方式對教育行業賦能,這是未來的發展方向,也是小麥的長期愿景。 小麥助教希望能做教育路上的助力者,以數據和技術為引擎,最終真正實現為教育產業賦能。
