儀器行業企業在我國發展了近60年，而渠道商也伴隨著發展了幾十年，不離不棄，有合作、有沖擊、有對立、有矛盾。生意如此，生活亦如此。代理商為什么不能與企業共命運、同發展，“儀商匯”企業研究院對此也做了一些總結。
儀器代理商何時能“獨擋一面”
儀器行業，技術性強、售前復雜、客戶要求高，在營銷過程中也確有問題需要企業協同解決，代理商對企業的依賴也就多一些，但也有一部分是其他原因使得代理商離不開企業。代理商對企業的依賴，有代理商層面的原因，也有企業的原因。
(一)從儀器代理商層面分析：
1.經營理念跟不上
很多儀器代理商往往在行業中打拼了10-20年，其經驗豐富，對所經營的行業有很深的感情，在國家大環境趨于規范、互聯網、移動互聯網飛速發展、信息越來越透明的時代，如果代理商觀念、思路還是老一套，不能適時改變，往后的生意將會越做越難。
作為企業配合代理商完成部分訂單的工作時，代理商會很高興，而當涉及改變其思路、方法時他會很反感，因此廠家的銷售人員往往與代理商在思路上得不到統一，每次協助都不能從根本上解決問題，一旦遇到新的競爭對手、遇到競爭對手新的政策威脅，代理商便會一再要求廠家派人支援。
2.業務體系不規范，貪圖眼前的利益
大部分儀器代理商以前的銷售隊伍都是“游擊隊”，甚至包括老板自己，當業務發展大一點特別是人員增多后，迫于管理上的壓力，老板意識到必需要規范化操作市場，而自身缺少經驗，就面臨管理轉型的茫然期，在業務方面，更多期望得到企業的支持。
多數儀器代理商老總都是從基礎銷售做起的，說俗些都是“游擊隊”出身，雖然想讓自家的銷售隊伍像“正規軍”，可是當旺季到來或有機可乘時會臨時改變思路，撈取眼前的利益。因此這些代理商大多是企業人員協助一段時間后有點規范，沒多久又亂來，總是在“規范——亂——規范——亂”之間循環，所以企業也總是人撤了又來，來了一段時間又撤。
3.向“上游”申請更多的市場資源
有些代理商要求企業派駐銷售人員支持只是為了更多地、更有利地向企業“申請”資源。這些代理商一般在任何場合都會強調市場難做，企業的區域經理們在他那兒一般都會備受優待，與代理商的關系如同兄弟。但如果區域經理長時間不能給代理商帶來有利的資源，那么代理商就會在適當的時候給臉色，會在市場方面找問題，然后給區域經理施加壓力。
4.申請人員支持后
市場還做不好時便有了托詞。有一小部分的代理商向企業要求人員支持的目的并不主要是為了把市場做好，這些代理商雖然市場做得不好，但從自身的角度來說抓住一個像樣的品牌也很不容易，因此他們總會在強調市場難做的時候“謙虛”地表示自己經驗和精力不夠，要公司派駐人員支援。一旦公司派駐了人員，市場做得好他自然高興;做得不好，對廠家他也用“行動”表示自己盡力了。
(二)企業層面：
1.企業的營銷能力、人員素質跟不上企業的發展
在短時間內有些企業會發展非?？?，這對銷售人員的技能、素質也提出了新的要求。代理商面臨的問題更多是專業知識、企業管理、售前售中售后服務、資金鏈的問題。做為企業如何有效在這些環節幫到渠道商，這些關鍵的問題如果不能協助代理商解決，就會有許多需要解決的相關問題。
2.企業對銷售人員的定位不準
有些企業強調執行力、強調務實，好多派駐的業務人員到了代理商的區域便自己定位不準，把代理商的業務人員該做的事自己做了，有的甚至直接充當了代理商業務員的角色。“儀商匯”企業研究院認為這樣雖然幫代理商解決了不少實際的問題，但對代理商的業務團隊業務能力的提高卻沒有帶來任何幫助。長期以這種方式工作只會讓代理商的業務員水平越來越差，造成代理商及他的業務員對區域經理的依賴性越來越大。
3.一廂情愿
有些儀器企業總想“控制”代理商，這些企業在銷售政策、人員支持、工作模式上都一廂情愿地要求代理商按照自己的思路做，而沒有根據區域的實際情況進行分析，代理商怎會那么輕易、那么心甘情愿地受企業控制?因此這些儀器企業在與代理商合作時雙方不是努力地想著如何將市場共同做大、做好，更多的是在進行長期的博弈。為了獲取企業的信息與資源，代理商自然不會放過區域經理這個渠道，因此總會想方設法地要求企業派駐人員“支持”。對于企業與代理商而言，博弈必然產生內耗，進而給競爭對手留下了空隙。博弈對雙方而言都將產生損失。因此定位顯得尤為重要。
傳統行業的代理商也將面臨時代的挑戰，沉淀了10-20年的營銷經驗，在國家逐步趨于規范的大環境下，關系營銷也將轉型升級為服務營銷。誰能把握住客戶的核心需求，就能在儀器行業的大變革中生存、發展。
中國儀器儀表行業協會代理商分會是目前國內唯一關注儀器發展的組織，針對國產儀器廠商、渠道商的發展在渠道下沉、品牌建設、資源對接、售后培訓、資質征信等多方面做了大量的工作，鑒于此“儀商匯”企業研究院提出以下建議：
1.內強素質，外塑形象
對于儀器生產企業而言，必須樹立強勢的企業文化，完善自身的管理能力、營銷能力，加強團隊協作精神，對所有外派的區域經理要有一套規范、統一的工作方式，在外樹立公司專業的形象，對經營觀念陳舊的代理商企業文化進行引導與疏通，讓代理商能夠融入企業的文化中。
而儀器代理商之所以要求企業人員支持，一般是市場或業務操作方面出現了問題。企業的區域經理及相關人員能非常專業、規范地協助代理商開展工作、解決問題，會讓代理商產生需求，但不會形成依賴。
2.授之以魚，不如授之以漁
不是所有代理商的需求都滿足支持，協助時應講究方法和策略，面對代理商向公司“支持”——實際上是要資源的需求，企業其實沒必要都應允，公司在進行支持的時候應有一套有效的制度進行約束。一套合理的、有效的、可行的考核制度、銷售政策、服務流程能打消代理商的種種“非分之想”。
企業給代理商的供提業務支持時，也要講究方式、方法，不能發現問題就像個“領導”，對代理商及其業務員指手畫腳;其實區域經理有效的方法應該是在思想、觀念上進行引導，在業務上進行規范，而不是一味地訓導、講大課。
3.在機制上打破常規
代理商市場問題多，做為企業就應當協助企業專業的業務經理，有效幫助代理商提高處理問題的能力，而實際上大部分有需求、有實力的代理商都愿意請“總公司”栽培出來的高素質的、能獨當一面的區域經理來協助代理商完善發展。
4.至少為代理商培養出一名合格的產品經理
為代理商培養產品經理時有兩方面要特別注意：選好合適的人選和培養過程中候選人的親自參與!尹明善先生講過一句話：企業用人唯親是為了穩定，用人唯賢有利于發展。所以，當代理商還處于創業初期，可在儀器代理商的親屬、朋友等自己人中尋找合適的人選，這時候不用過多地考慮避嫌的問題;當代理商處于發展、上升階段，代理商親人、朋友的能力已無法達到要求時，代理商企業面臨轉型升級時，企業一定要與代理商溝通，要在用人方面轉變觀念，要敢于運用有能力的賢人。有了合適的人選，在培養過程中一定要讓“候選人”親力親為，有關談判、政策制定、策劃、組織、執行相關活動等作為產品經理的核心工作一定要讓“候選人”一起參與。
廠商與代理商的零和博弈在某種程度上來說就是信息不對稱的產物，隨著時代的發展，產業鏈分工的不斷推進，儀器行業將面臨細分產業時代，廠商專注品牌建設、產品研發;代理商、經銷商專注用戶服務維護管理;網絡平臺專注信息流、物流、資金流的建設;售后服務實現第三方產業化、規范化。隨著產業鏈分工的明確化，將實現產業高速整合發展。
編輯點評
企業與代理商是唇齒關系，在目前產業鏈尚未實現分工時，“儀商匯”企業研研究院認為企業對代理商的幫助應該是“扶上馬送一程”，“韁繩”還是要交給代理商的。只有這樣，企業與代理商才能一起將生意做大，實現雙贏。
