“機會太難得了！”2017年，從“汽車之家”離開后決心創業的劉鐵軍花費了兩周時間，密集考察了北京市場上各類少兒舞蹈培訓機構后發出感慨。
與學科類培訓不同，素質教育類培訓個性化更強，更重實操，因此也更難以標準化、線上化，雖然在少兒美術、音樂的啟蒙領域跑出了諸如美術寶、畫啦啦、VIP陪練等線上品牌，但整體仍以線下為主，強線下屬性的少兒舞蹈更是如此。
但放眼線下素質教育市場，不僅沒有出現教培巨頭，小有規模和知名度的品牌也屈指可數，整體呈現出零散，分散的特征。
廣證恒生曾有數據披露，截至2019年8月，我國各品牌舞蹈培訓機構共有38986個線下網點，市場上規模較大的 3 家線下舞蹈培訓企業教學網點合計約488家，僅占總數的1.25%。
時至今日，少兒舞蹈培訓行業高度分散的競爭格局并未改變，雖有多個“小而美”的區域龍頭，但尚未有明顯的全國性頭部機構出現。
業內人士認為，導致這種現狀的原因之一在于，舞蹈培訓機構的創始人主要由一線教師轉型而來，雖有較強的專業能力，但在企業管理上卻有欠缺，在規?；?、標準化過程中很容易遇到瓶頸。
據睿藝、艾瑞等多渠道的素質教育消費調研顯示，藝術教育是低幼、幼兒園、小學人群滲透率最高的品類。在政策鼓勵、人均GDP持續提升、家長對教育的訴求不斷轉變的大背景下，包括少兒舞蹈在內的藝術培訓已成剛需。
一端是龐大多元的少兒舞蹈培訓需求，另一端是供給分散，模式趨同，特別是高端供給缺位的行業現狀，這樣的不匹配為后來者留下大片空白。
被壓抑的高端需求
《中國舞蹈教育培訓用戶需求報告》2019年的一份調研顯示，舞蹈培訓機構所面對的家長用戶95.1%是母親群體，80后和95后的用戶占比74.5%，學歷多數在本科及以上，家庭收入近半數可達到20萬以上。
隨著家長群體的年輕化，父母不僅在教育理念上更注重孩子綜合素質的培養，在選擇課外班時也更加重視孩子的興趣和投入度，尤其在素質教育領域，家長和孩子共同的體驗取代分數成為付費及續費的主要動力。
這也使得素質教育培訓有著不同于學科教育培訓的商業邏輯，后者更重視結果，而前者更強調過程，且與互聯網語境下的用戶思維適配。
與此同時，在北上廣深及新一線城市，大批有能力也有意愿的父母，希望為孩子提供更優質的教育資源和更高端的學習環境。
恰如廣證恒生分析師所說，人均教育消費支出提升和家長的代際差異已經成為驅動藝術教育市場增長消費紅利的主要來源。
但在傳統模式中，受營收規模和經營理念的限制，舞蹈培訓機構往往更關注成本控制，對用戶體驗重視不足，特別是在加盟模式下，舞蹈培訓的教育和服務標準化程度都比較低，這讓在互聯網行業從業多年，深諳用戶思維的劉鐵軍看到了機會。
“我發現很多舞蹈培訓機構甚至沒有為孩子設立單獨的更衣室，在北京這樣的一線城市，一家人可能住在上千萬的房子里，父母學歷和收入都不低，但他們的孩子上舞蹈課前，卻只能在走廊里換衣服?！眲㈣F軍覺得這很“不可思議”，他認為，對高端芭蕾舞培訓機構的潛在需求因為供給的缺位被壓抑了，機構應當提供的，不僅僅是一節課45分鐘的高品質教學，而是“全套解決方案”。
芭蕾啟蒙的另一種可能
兩周的實地考察后，劉鐵軍全力以赴，切入了少兒芭蕾這個細分賽道，創立了天鵝湖畔，決定從用戶體驗出發，打造一個以3-12歲少兒芭蕾啟蒙教育為主的高端培訓品牌。
芭蕾在500多年的發展過程中，產生了世界公認的六大學派，國內引入的主要是源自俄羅斯的北舞體系、英皇（RAD）體系和澳洲體系，其中又以北舞體系為主流。
從理念來看，北舞體系以培養專業舞者為目標，而英皇體系則是“芭蕾屬于所有人”，更具有包容性和普適性，絕大多數啟蒙階段的小朋友學習芭蕾的目的是培養興趣、糾正體態，劉鐵軍認為，經過百年積淀，擁有成熟課程體系的英皇芭蕾，是少兒芭蕾啟蒙的最佳選擇。
自稱“現在也不懂跳舞”的劉鐵軍在天鵝湖畔成立不久后找到了朱虹。
朱虹畢業于英國皇家舞蹈學院芭蕾舞教育專業，并獲得全職專業芭蕾舞教育BABE和LRAD證書，還曾以領舞身份在The Mall 代表RAD在英國女皇90歲生日慶典上獻舞。2020年，榮獲英國皇家舞蹈學院為了百年校慶而設立的歷史上第一個也是全球惟一一個早期職業獎(Early Career Dance Teacher Award)；同年，加入英國皇家舞蹈學院教師團隊，成為Certificate in Ballet Teaching 芭蕾舞教學研究證書 (簡稱CBTS)的教學導師。
“我們想要用全新的教育方式重新定義國內的芭蕾舞教育?！敝旌绫硎?。在成為天鵝湖畔合伙人并擔任教學總監后，她開始研發課程，著手打造趣味化、情景式芭蕾課堂。天鵝湖畔也正式確立了“快樂芭蕾”的理念，用科學和專業給孩子們創造美的體驗。在天鵝湖畔的課堂教學中，老師會根據不同年齡段孩子的心智、骨骼等發育特點，將芭蕾元素融入經典的故事情景中，尤其是針對啟蒙級學員，更加注重啟發、引導和激發興趣。
同時，根據英皇芭蕾教材設計的情景課堂，看似簡單有趣的組合動作背后都有非?？茖W和權威的設計理念?！耙匀龌ò甑那榫皝碚f，這個組合是指尖和手臂的練習。撿起花瓣首先要指尖相碰，這樣可以感受到指尖末梢神經的觸感以及練習手位動作，再向上努力拋出花瓣可以練習小朋友指尖延伸的感覺以及鍛煉手臂力量?！碧禊Z湖畔介紹說。
從公開課家長的反饋來看，小朋友們堅持上完一節課的狀態是開心、享受，但并不輕松。
愉快的課堂體驗不僅實現了理想的教學成果，也為天鵝湖畔帶來了高續費率和良好口碑，展示了芭蕾啟蒙教育的另一種可能。
用互聯網思維打造線下芭蕾舞教育品牌
作為資深互聯網人，劉鐵軍一開始就將互聯網思維運用于線下少兒芭蕾培訓市場，二者的結合也注定要在這個細分賽道引領一場新的商業變革。
在天鵝湖畔打造的“全套解決方案”中，純正的英皇芭蕾教學體系是核心一環，除此之外，師資、硬件、創新服務和平臺資源等皆不可或缺。
在師資上，不同于個人舞蹈工作室常見的兼職模式，天鵝湖畔教學團隊為100%全職教師，主要招聘自各大舞校，再經英皇注冊教師全職培訓，兩輪考核通過后持證上崗。
值得一提的是，天鵝湖畔每間教室都配備一架YAMAHA鋼琴和一名專業的鋼琴伴奏老師。天鵝湖畔認為，同步共情是現場鋼琴伴奏與放音樂之間的本質區別。
“芭蕾基訓中的很多動作，都可以進行‘點’或‘線’的歸類，其中‘點’就好比音樂中的重拍，而‘線’就像是樂譜上的連線?！碧禊Z湖畔工作人員表示，“現場音樂中包含了很多人與人之間的表情、肢體、甚至語言交流，是播放機器無法替代的?！?/p>
在硬件上，天鵝湖畔的配置也追求高端：教室原版復刻英國皇家舞蹈學院，采用悉尼歌劇院同款地膠、把桿，國家大劇院同款運動木地板，有獨立安裝的24小時新風系統，獨立設置的更衣室、淋浴室、兒童衛生間等。
“教室中所有裝備都是空運過來的，與北京其他同等面積的舞蹈培訓機構相比，天鵝湖畔單校區的成本大概是它們的5-6倍?！?劉鐵軍透露。
在服務上，天鵝湖畔更是下足了功夫。
例如，為所有試聽的小朋友準備全套服裝，避免著裝上的突兀給孩子帶來尷尬，也省去家長提前準備的麻煩，而且所有試聽課服裝都是干洗、消毒后塑封好的。
在課堂上，則安排有全職攝影師隨堂拍攝，以捕捉孩子的精彩瞬間，學員完成一年的課程后，還會制作專屬相冊送給家長；在家長休息區，有上百本豆瓣評分最高的top榜單書籍供學員、家長閱讀，還配置有進口零食、茶飲、咖啡等供隨意取用。
此外，天鵝湖畔還為學員提供了海量的平臺資源——與木偶劇院深度合作，編排大型原創芭蕾舞劇《天鵝夢境》，千余名學員參加演出；成立天鵝湖畔藝術團，為有意愿、有天賦的孩子提供展示的舞臺；以及各類電視臺演出、國際交流比賽的機會。
不惜物力，不省人工地打造極致體驗，自然會推高成本。在課程售價上，天鵝湖畔比市場平均水平高出20%-30%，但在高價的同時，天鵝湖畔也做到了高性價比。
在大眾點評上搜索天鵝湖畔，其中提及“價格高”的評價中，普遍表示“物有所值”、“貴有貴的道理”、“一分價錢一分貨”或“有其它機構無法提供的”。
由此，天鵝湖畔以用戶體驗為中心，打造了一個包含教學體系、師資、硬件、服務、平臺資源等多維度的少兒芭蕾解決方案，在產品層面完成了一次創新，也走出了一條迥異于傳統模式的，高價與高性價比并存的差異化道路。
做教育界的“海底撈”
天鵝湖畔不乏模仿者。對此，劉鐵軍頗有自信：“海底撈的模式很簡單，大家都能看到卻學不會，天鵝湖畔也一樣?！?/p>
天鵝湖畔的核心競爭力來自差異化，包括產品維度和組織維度，產品維度的差異化是顯性的，但更重要的在組織維度，包括不可見的觀念、制度、企業文化和價值觀等。
早在創辦之初，劉鐵軍已經明確定位天鵝湖畔“要做少兒芭蕾培訓界的依云、蘋果、特斯拉”，為打造高端品牌，提供最佳用戶體驗，天鵝湖畔在成本投入上很大膽。僅選址在高端購物中心這一項，每年的成本就比普通培訓機構高出100萬元以上，這還不算與之匹配的硬件、師資、服務等。
對于行業占比90%以上的舞蹈工作室來說，這樣大手筆的投入是無法想象的。在經營理念上，傳統線下培訓機構也很難做到以用戶體驗為中心。
在組織管理上，天鵝湖畔奉行SOP（標準作業流程）?！耙磺锌恐贫闰寗?，而不是靠人來管理，如果制度沒想出來，那就升級制度?！眲㈣F軍說。
很明顯，互聯網公司的管理方式和風格被帶入了這家線下芭蕾舞培訓機構。公司內部用花名或英文名互相稱呼，采用扁平化管理方式，所有校區的校長由公開競選產生。
運營節奏上，天鵝湖畔同樣向互聯網公司看齊，強調小步快跑、快速迭代，堅持每天復盤，所有信息共享，管理透明化。
劉鐵軍承認，經營過程中遇到的最大困難在于人，“大家能不能是同一個頻道，同一個思維，達成共識?！睘榇?，天鵝湖畔極為重視企業文化建設，包括要求全員每月至少讀一本書，并在讀書會上分享。
從制度、流程、企業文化出發，天鵝湖畔通過頂層設計解決了最核心的“人”的問題，實現了組織層面的差異化，也讓顯性的用戶體驗有了牢固的底層支撐。
做長線的、穩妥的生意
截至目前，天鵝湖畔已有上萬名學員，全國門店數量近20家，其中13家在北京，其余分布在上海、杭州、蘇州、青島和成都，所有門店分為自營與聯營兩種模式。
據悉，聯營門店引入了單店財務投資方，但仍由天鵝湖畔統一管理，所有員工歸屬于天鵝湖畔，這就規避了加盟模式服務、產品難以標準化的弊端，使得天鵝湖畔的管理體系、組織能力可以完全復制到每一家門店。
這奠定了天鵝湖畔門店擴張的基礎。由于定位高端，天鵝湖畔僅將北上廣深和20個GDP超過1萬億的新一線城市作為布局目標，計劃在10年內開設約300家門店，實現24個城市的全區域覆蓋。
“線下的生意沒有互聯網那么性感，不會一家獨大，但卻是長線的、穩妥的?！眲㈣F軍表示，“我們未來還是要做好產品，再通過組織的力量來驅動品牌成長?！?/p>
對于自身定位和業務邊界，天鵝湖畔有著非常清晰的判斷，在有所不為的同時，這家從成立伊始就開始推行SOP的公司也在默默做著更長遠的規劃。
一個耐人尋味的細節是，在天鵝湖畔初創階段，劉鐵軍曾經花費40萬元做了全品類的商標注冊。
現階段，少兒藝術教育市場仍處于發展早期，極具潛力，隨著政策引導和年輕一代家長觀念的轉變，少兒舞蹈市場也正在告別“小而美”的原始階段，迎來拐點。誰擁有出色的教研能力、運營能力，能夠提供標準化、規?；漠a品和服務，誰就有機會脫穎而出。
與此同時，廣證恒生認為，跨界打造立體品牌是舞蹈教育機構加深護城河的可選路徑之一。對于天鵝湖畔來說，在少兒芭蕾啟蒙教育這一細分賽道做精做深后，隨著口碑與認知度持續提升，品牌“出圈”并產生溢出效應自然也順理成章，在關于未來的設想中，天鵝湖畔沒有天花板。（文章來源36氪）
