2019年5月，森林湖教育集團中高管一行走進孔子故里---山東曲阜，大家感悟圣賢，深度會談。時隔三月，在吹響下半年奮斗號角之際，感慨于森林湖伙伴們一路同行的日子，再次回想起曲阜之行，回想起馬老師關于企業文化的分享?，F根據現場錄音，整理成文，與大家一起分享。愿我們都能勇敢追夢，愿力人生！
以下為演講具體內容：
各位家人伙伴，大家上午好！今天我和大家分享的主題是《文化，森林湖成長的原動力》。今天大家能夠坐在這里，可兩年前我們大部分都還不認識，森林湖原本就是一顆小樹苗，我們慢慢成長，從小樹苗到樹，再成長為林，這是枝繁葉茂的一個過程。公司一直試圖和森林湖伙伴們達成共識的不是績效考核的方式、寒暑假怎么上，這些是技術上可解決的問題，而是心智模式，就是大家思考問題的出發點，森林湖的企業文化要形成共識，文化應是我們遇事的第一反應。
變化的環境，不變的文化
現在的社會，我們每天要接觸的信息和資源太多，所以我們這個社會是一個變化非?？斓纳鐣?。變化具體有三個方面：第一點是政策在不斷地變化，從2018年的11月份，就是與杭伙伴在武漢吃了火鍋以后，中國的幼教政策就再也沒停過，一直到今年的兩會，李總理又提出來要用社會力量大力支持0—3歲的托育服務，然后緊接著又是一波資本和機構進入0—3歲領域。其實幼教行業是跟國家的政策關聯度非常大的一個行業，我們幼兒園受政府各個部門的監督，還有業務方面的管理，國家最近在搞掃黑除惡，在我們泰州幼兒園，老師都已經要考這個方面的試卷了，耽誤了我們很多的時間和精力，但是我們是要有這樣的意識。由此可見，政策對我們的整個行業的影響是巨大的。第二點就是我們的客戶，作為一個企業來講，我們服務的是客戶，其實客戶也在面臨著非常大的變化，而我們這行業比較特殊的一點是，我們的客戶其實分為兩類。曾經有人問我，你覺得是孩子最重要還是家長最重要？我沒法回答這個問題，因為兩個都重要，家長是最終的買單者，而孩子是我們服務的第一對象，我們不能一味地迎合家長而放棄我們真正教育的初心，所以這兩類客戶都很重要。那為什么我們在服務的這兩類群體也在變化呢？大家可以反向思考下，通過我們幼兒園或者早教的一些現象再深究一下這根本性的問題。我們最近發現每個幼兒園都多多少少有些特殊或者是稍微有點差異的那些孩子，總歸他們是不可否認的存在。包括早教也是這樣，早教進入中國市場后，發展速度很快，除了家長的接受度越來越高以外，孩子本身也是問題。特殊兒童數量逐年增多，中國新生兒的出生50%是剖腹產，世界衛生組織發布的剖腹產警戒線是15%，中國是最高的。不可否認，剖腹產是一個很偉大的技術，它降低了分娩的死亡率。但是它帶來的另外的一個問題就是，孩子的骨骼和身體沒有經過產道的擠壓，肺部的羊水和液體也沒有擠壓出來，導致孩子在一到兩歲時候肺部經常出問題，而且因為沒有經過這種物理的擠壓，孩子在觸覺和前庭感覺上會出現問題，這個就是我們早教里面所說的感統失調，所以幼兒園、早教這樣的孩子越來越多，孩子比原來更難帶，這是孩子的變化。我們的家長現在都是八零后九零后，咱們是不是真的了解他們？我們的八零后九零后家長是我們現在的很多園長都不熟悉的一個群體，他們不足夠的了解八零后九零后的家長真正究竟想要什么，這個也是一個變化，這就是我想說的，變化的第二個維度就是我們的客戶。第三個變化來源于我們的團隊，在昨晚的深度匯談上，今天在座的十九位伙伴達成共識，我們確實沒有發揮一線老師的能量，或者說能量發揮得不夠。我前兩天面試了一位00后的老師，2001年的小寶寶已經快到我們園里當老師了。這幫孩子說實話家里都不缺錢，剛拆遷家里都有一兩套房子。這幫小寶兒出來都當老師了，他們心里在想什么，我們怎么帶他們？園長們是否有足夠大的信心帶領這個團隊？他們身上的潛力該怎么激發？這些問題我們暫時都回答不了，我們的團隊是一個很嶄新的團隊，一切的變其實就是環境在變化，我們的環境比以前更復雜，從政策，從客戶，從我們自身的團隊，但是在這所有的變化之下，那我們應該做什么呢？如果我們講技能，探討方式和方法，我們講到后半年都可以。教育是復雜的綜合性的，它是一門學科，也是一門科學，更是一門藝術，它包含了眾多的行業和領域，醫學、心理學、教育學等等。我們的高管內心里面會有焦慮，就是干了這么些年，越來越困難，原本也沒這么復雜，就是帶孩子，但現在越來越看不清未來，越來越不知道怎么干了。那在這錯綜復雜的環境下，我們是否可以找另一個維度突出重圍。在2018年年會上，我們分享了2019是鷹突圍的一年，我們要找到一條路突出重圍，那這條路一定是我們的文化。只要我們高管牢牢把握住文化這一條線，技能上的問題沉下心來，踏踏實實去做，一定會找到破解之術。要不我們一直停留在細枝末節、技術操作層面，永遠也成不了一顆參天大樹，因為那些問題是無止境的。一個沒有文化沒有價值觀的團隊，就是處理完一個問題，緊接著又會出來另一個問題，會層層不斷地出現問題，會按下葫蘆浮起瓢，不變的只有我們的文化、價值觀！
文化是遇事的第一反應
最近，各種新聞網站都被華為給刷屏，華為是1987年成立，到2018年底已有18萬員工，若按照我們這種謀生方法，一千個我們都未必能夠管理好這個龐大的隊伍，還要面對著國際錯綜復雜的貿易戰。在特朗普把華為列入到美國實體名單后，任正非出來的第一次發聲表示，華為很感謝美國企業，只是痛恨美國的那些政客，但是不管怎樣，windows系統也可以像安卓那樣不讓用，但是我們一定要找到我們的備胎，可以讓我們持續為客戶服務，這個就是華為的文化理念，為客戶服務，是華為存在的唯一價值。而且他奉勸大家，喜歡華為不一定非得用華為的手機，他家里面人都用了iPhone，這其實就是很好的一個例子，說明了文化應是遇事的第一反應，有什么樣文化理念的支撐就會有什么樣的價值觀。
文化即戰略，創造我們的管理新算法
很多公司和園所是不重視文化或者是沒有文化的，我見過很多幼兒園的投資人都是在外面搞了點錢后去投資幼兒園，那往往是一種唯利是圖、賺錢的態度，可想而知結局是什么樣的。所以真正的文化一定要上升到戰略層面，重視文化本身就是一種戰略，且意義超過戰略本身。昨晚的深度匯談大家分享了一個觀點“如何讓園長閑下來，讓老師動起來”。最大的抓手就是從文化開始，十年樹木，百年樹人，將企業文化滲入到日常工作中，大家形成一致的價值觀，將盲目忙碌地干轉化為巧干、用心干，在管理上創造管理新算法，所以文化＞戰略＞業務。森林湖的戰略曾在《永遠的森林湖》中提過，森林湖教育至少要做21年，為什么精確到21年，很多企業在做企業的時候不是單純的運用數字算法，這個是沒道理的，我們三年一本書，三七二十一年，這就是做企業的情懷和堅守。在戰略上我們有清晰的目標，而且走得每一步都是對照目標去實現的。2016—2022年，我們規劃兩條線，一條是業務線條，一條是資本線條。2016年成立公司，2017年4家幼兒園，2018年“4+3+2”，2019年工匠計劃，2020年森林湖國際幼兒園，2021年營收5000萬，2022年成為華東地區知名幼教品牌。對照資本線條，我們也正在實施，2016年公司沒有營收，2017年營收100萬，2018年營收1000萬，去年我們做到了，今年的營收目標是2500萬。另外公司正在做股份制改造，年底將會在新四板價值版掛牌，成為江蘇省第一家教育服務類掛牌企業。幾年之后，那時候大家問森林湖到底是做什么的企業，我會告訴你我們是幼教服務企業，我們不是開幼兒園的，因為幼兒園在資本市場打不通，我們回答不了證監會的問題。所以我們做教育服務，而且我們在幼兒園和早教托育周邊，搭配了一系列的配套服務企業。這是整個文化背后的一盤大棋，也是一個大的框架，如果是一個很小的框架，大家去往里面填充的可能性很小。我們要做的就是基于文化下面的戰略，而業務就是需要我們在每個戰略規劃下面填充的具體內容。所以文化領先于戰略，戰略領先于業務，沒有強大的文化支撐，就無法完成戰略，實現宏偉藍圖。
從“競爭邏輯”到“共生邏輯”
我們正在打造一個生態鏈，在此時此刻，大家需要把底層邏輯從競爭變成共生，要互通有無。在競爭邏輯中，實現的方式是比較優勢，比較優勢即你有我沒有，滿足需求，實現“贏”。共生邏輯是打造生態鏈，大家互通有無，實現和諧共贏，實現路徑是客戶的價值，發現客戶價值來創造需求。首先，我們先調動集團內部的資源，在每月的TOPK會議上，進行優秀園所經驗分享。比如說我們的餐飲公司，最近餐飲公司賈總正在考察森林湖的自然生態基地，可以實現在幼兒園終端食堂所采用的大部分蔬菜自己提供，同時，依托于森林教育研究院，我們會給到孩子自然教育方面的課程，那這個就是創造需求。一方面，家長更放心孩子在幼兒園吃到的食材，另一方面，我們延伸出來許多戶外實踐課程，這個就是共生邏輯，實現了共同成長。到最后，我們其實就是搭建了一個平臺，一個幼教服務平臺，也可以對外提供服務，只要你有需求，你剛好需要，我剛好有。所以大家一定要轉變觀念，從競爭邏輯轉變為共生邏輯。
大愛有你，一路同行
森林湖文化的核心是兩個關鍵詞“大愛有你，一路同行”?！按髳塾心恪奔醇胰?、伙伴、愛，有你有我，共同參與，將小聰明轉化為大智慧；“一路同行”，企業文化里有句話“要想走得快，一個人走，但要想走得遠，大家一起走?！比绻麆摌I之初只有我一個人，我敢百分之一萬的講，森林湖做不到現在的局面，只有大家都一起來，把森林湖教育看成共同的事業，而不是一個人的生意，這就是要想走的遠，大家一起走。我們把森林湖當做一個美好的夢想，我們的愿景是穩健成長為的幼教服務提供商。我們共同風風雨雨走過那剩下的十七年，完成二十一年，把森林湖的七本書寫完，這是功德圓滿的一件事，對于我們每個人心中的教育夢想，也畫了一個圓滿的句號。所以希望大家一路同行，完成這一教育夢想！有一篇散文叫《生命列車》，我存在手機里多年，現在分享給大家。
《生命列車》
不久以前，我讀了一本書。書中把人生比作一次旅行。
人生一世，就好比是一次打車旅行，要經歷無數次上車、下車；時常有事故發生：有時是意外驚喜，有時卻是刻骨銘心的悲傷……
降生人世，我們就坐上了生命列車。我們以為我們最先見到的那兩個人——我們的父母，會在人生旅途中一直陪伴著我們。
很遺憾，事實并非如此。
他們會在某個車站下車，留下我們，孤獨無助。他們的愛、他們的情、他們不可替代的陪伴，再也無從尋找。
盡管如此，還會有其他人上車。他們當中的一些人將對我們有著特殊的意義。
他們之中有我們的兄弟姐妹，有我們的親朋好友。我們還將會體驗千古不朽的愛情故事。
坐同一班車的人當中，有的輕松旅行。有的卻帶著深深的悲哀……
還有的，在列車上四處奔忙，隨時準備幫助有需要的人……
很多人下車后，其他旅客對他們的回憶歷久彌新…….
但是，也有一些人，當他們離開座位時，卻沒有人察覺。
有時候，對你來說情深意重的伴侶卻坐到了另一節車廂。
你只得遠離他，繼續你的旅程。
當然，在旅途中，你也可以自己搖搖晃晃的穿過自己的車廂，去別的車廂找他……
可惜，你再也無法坐在他身旁，因為這個位置已經讓別人給占了……
沒關系。旅途充滿挑戰、夢想、希望、離別……就是不能回頭。
因此，盡量使旅途愉快吧！
善待旅途上遇見的所有旅客，找出人們身上的閃光點。
永遠記住，在某一段旅程中，有人會猶豫彷徨，因為我們自己也會猶豫彷徨。
我們要理解他人，因為我們也需要他人的理解。
生命之謎就是：
我們在什么地方下車？
坐在身旁的伴侶在什么地方下車？
我們的朋友在什么地方下車？
我們無從知曉……
我時常這樣想：
到我該下車的時候，我留戀嗎？
我想我還是會的。
和我的朋友分離，我會痛苦。
讓我的孩子孤獨地前行，我會悲傷。
我執著地希望在我們大家都要到達的那個終點站，我們還會相聚……
我的孩子們上車時沒有什么行李，如果我能在他們的行囊中留下美好的回憶，我會感到幸福。
我下車后，和我同行的旅客都還能記得我，想念我，我將感到快慰。
獻給你，我生命列車上的同行者，祝你們旅途愉快。
森林湖文化的內容
【企業口號】有一種教育叫森林湖；【核心價值觀】誠實、責任、努力；自律、自愈、自燃；共生、共贏、共享；【企業使命】還孩子一個純真童年；【職業人的四大特征】使命般的激情，初戀般的想象力，永不放棄的職業精神，系統條件下的執行力；【人才成長三要素】格局觀架構能力，系統性組織能力，細節性執行能力等一系列企業文化內容。為將企業文化塑造付諸實際行動，集團也下發了《“大愛有你，一路同行”企業文化塑造行動倡議書》，共15件具體事項。企業文化不再是紙上談兵，它將滲入到我們的日常工作，把企業文化轉化為工作的動力源泉。唯有如此，才能實現自身心靈和技能的雙重提升，才能成就森林湖的美好事業和未來。
森林湖文化有四個準則：準則一：森林湖成長“三板斧”，分別為森林湖學院（人才培養）、森林湖教育研究院（專業深度）、森林湖聯誼會（組織氛圍）；HAY（合益）領導力的四環模型充分體現了組織氛圍的重要性，它分為個人素質、崗位能力、領導風格、組織氛圍。個人素質和崗位能力決定了一個人的領導風格，領導風格會對組織氛圍起到70%的影響，最后，組織氛圍會對業績產生正負30%的影響。
準則二：森林湖“綠圍裙”服務理念，即“熱情好客、誠心誠意、體貼關懷、精通專業、全心投入“。森林湖《綠圍裙服務手冊》靈感源自于全球最大的咖啡連鎖企業——星巴克。長期以來，星巴克一直致力于向顧客提供最優質的咖啡和服務，營造獨特的“星巴克體驗”，讓全球各地的星巴克店成為人們除了工作場所和生活居所之外溫馨舒適的“第三生活空間”。星巴克之所以取得巨大成功，正是因為其總裁霍華德?舒爾茲堅信，唯有公司把員工服務得好，員工才能夠以愉悅熱忱的心去服務客人，成為星巴克最好的宣傳者。星巴克如此，森林湖亦是如此。家長的心中常裝有一個問號：這里的老師是否想了解我？會照顧到我的需求嗎？我的孩子是否會得到重視呢？他們會對我的孩子視而不見嗎？在森林湖，“熱情好客”是對待家長和孩子最基本的態度，既為家長的體驗之旅創造了良好的開端，也是打造家長所期待的溫馨舒適環境的基石。如果將森林湖看做一個空間，那么家長、孩子他們希望能在其中得到他人的贊許，并且找到屬于自己的一席之地。與家長、孩子一對一地建立起融洽的關系，為他們營造一份彌久留香的體驗。這一原則讓家長與老師之間連起來一條紐帶，讓新家長變成了老家長，又讓許多老家長成為了“鐵桿粉絲”。森林湖將“誠心誠意”的種子播散在伙伴們的心間，讓他們理解這一理念對森林湖體驗的重要作用?！罢\心誠意”的要求看上去簡單明了，實則寓意深遠。在森林湖，誠心誠意意味著“接觸、發現、回應”。接觸：是一種超乎想象的服務質量。一流的服務質量來源于超越家長期望值的決心，以及為此所付出的努力。發現：是要建立真摯和獨特的關系，通過關切的詢問，老師們不僅能找出每位孩子的特質，甚至還能幫助孩子意識到連家長自己都不曾察覺到的需求?；貞翰粌H要聆聽顧客的心聲，還要即時對所聽到的想法作出回應，并且從中總結經驗，以應用到日后與家長和孩子的交流之中。森林湖鼓勵全國各地的伙伴們關心他人所需、所想，伙伴們的表現也一直不負所望，他們用自己的方式去關心體恤別人，將其他人的需求放在自己的需求之路上?！绑w貼關懷”意味著用長遠的眼光去關注伙伴和伙伴們所服務人群的康樂福祉。在當體貼關懷之心融入企業文化之后，無私的善舉便會四處開花，森林湖上下每位成員的人生也將會得到惠澤。在工作和生活中，僅僅閃一下彼此關懷的念頭，往往不會引來良好的效果，但如果伙伴們能對關懷之舉加以重視，并且用自己獨特的方式去體貼他人，那么終會有好的收貨?！熬▽I”，也就是“熱愛自己所做的，并與他人分享”。在信息時代的洪流中，無論我們從事的是什么行業的工作，增加專業知識都是自我增值的良方。當我們對自己的專業更加熟稔后，我們的自信心、對他人的影響力以及對企業的貢獻，都會隨之增長。森林湖不單提倡伙伴們在教育和客服領域提高技能，還為他們提供了磨練技能所需的正式培訓機會和各種刺激與鼓勵。無論是在何種服務中，家長和孩子都需要借助有學識的人的幫助。提升家長和孩子的體驗，也是為我們的企業加分升值。作為回報，家長和孩子會對我們回報以忠誠，將我們視為值得信賴的伙伴，而不是木訥的機器?！叭耐度搿本褪欠e極融入到“企業、園所、社區”之中。在現今瞬息萬變的世界上，如果馬虎敷衍、得過且過，那么企業就要倒霉。成功的企業是員工的汗與淚鑄就的，這些員工明白該如何在合適的機遇來臨之際用雙手去抓牢。正是因為有了專注之心，直接與家長、孩子面對面的伙伴們才能洞察到家長不斷變換的需求，會在滿足家長和孩子需求的同時，進一步提高服務質量，因此，一種“好的，我全力以赴去幫您”的態度油然而生。在這種積極的態度下，服務品質才得以節節提升。準則三：建立有競爭力的薪酬激勵機制，即短期內，獲得不低于同行業的薪酬收入，擁有充足的生活資料；中期內，獲得卓越的事業平臺，實現職業生涯的提升；長期后，共享企業發展的成果。
準則四：深度思考比勤奮更重要。深度思考有很多種方式，比如復盤?！皬捅P”原是圍棋術語，本意是對弈者下完一盤棋之后，重新在棋盤上把對弈過程“擺”一遍，看看哪些地方下得好，哪些下得不好，哪些地方可以有不同甚至是更好的下法等。這個把對弈過程還原并且進行研討、分析的過程，就是復盤。用到企業管理中，復盤指的是從過去的經驗、實際工作中進行學習，幫助管理者有效地總結經驗、提升能力、實現績效的改善。荀子曾講到，“不聞不若聞之，聞之不若見之，見之不若知之，知之不若行之。學至于行而止矣。行之，明也；明之，為圣人?！甭?、見、知、行，也就是說，只有能夠踐行，才算是完整或真正的學習。為了讓學習發生，需要經歷四個步驟。第一步的主要動作是對自己的具體經歷進行回顧、梳理；第二步的關鍵動作是對比、分析、反思，找出此處事件中自己的利弊得失、亮點與不足，并分析其根本原因、把握關鍵，不只是看到表象，更要把握本質；第三步則需要舉一反三，進行總結、提煉，看看以后此類事件或相關情況應如何處理，也就是說得到一些經驗或教訓，這針對的是未來的一般原則或做法；第四步的核心在于，將得到的經驗教訓應用于未來的實際狀況。因此，由第一步到第二步是“由表及里”的過程，要求用心、洞悉本質、把握關鍵；第二步到第三步是“由此及彼”的過程，要求“去粗取精”“去偽存真”，歸納、總結、提煉出一般規律。第三步到第四步是從理論到實踐，要求靈活、創新，注重權變，是“學以致用”的過程。
做最好的自己
首先，需要看準行業。和君咨詢的王明夫曾經說過一句話，“若把教育比作皇冠，那幼教就是皇冠上的明珠?！蔽覀円欢ㄒ春煤驼J準這個行業，教育是必需品，也是最好的開始。而教育的起點就在0—6歲，是我們的幼教行業。然后，需要選擇好的平臺，成長型的平臺更能發揮、展示自己的才能，就好似股票中的藍籌股，雖然股價不高，但是往好的方向發展。我們的幼兒園、早教、配套公司可以實現互聯互通，人才流動發展，這就是一個好的平臺，也是一個單打獨斗的幼兒園永遠無法實現的目標。最后，基于前面兩點，接下來要做的就是投資自己，有人曾向巴菲特提問“我想成為世界領袖，該怎么做？”巴菲特回答只有五個字“投資你自己”。只有將自己提升自己到一定的高度、深度、寬度，才有底氣、有力量帶領團隊，才能走得更遠，未來才有所期！
